Il y a 10 ans, en conférence je prônais déjà la nécessité de favoriser l’émergence de l’intelligence émotionnelle en entreprise pour plus de bien-être et de performance. Mes interlocuteurs étaient clairement surpris, l’association entreprise et émotion était véritablement tabou.
Cette étrange année 2020, aura au moins joué un rôle de catalyseur dans de nombreuses organisations, ce fut un véritable électrochoc auprès de bien des managers, souvent désarmés face à des situations managériales particulièrement « chargées » émotionnellement. L’impact des émotions en entreprise a effectivement été exacerbé par le contexte.
Toutefois, la nécessité de favoriser l’intelligence émotionnelle en entreprise est pluri factorielle :
L’émergence des structures matricielles
Ces vingt dernières années, furent marquées par la fin des structures pyramidales, le décloisonnement des services, l’évolution des modes de collaboration et de partage d’information. Ainsi, les attentes sur les façons de travailler ont connu une évolution radicale.
Les organisations devenues plus matricielles, poussent chaque collaborateur à travailler en mode projet. Finalement, on a plus le choix, on doit savoir travailler avec les autres, le collaboratif, est devenu incontournable et ce quel que soit le métier.
C’est un changement profond qui explique pourquoi les qualités relationnelles prennent aujourd’hui autant de place dans nos organisations.
En outre, les capacités de chacun à favoriser et contribuer au bon déroulement d’un projet, est un facteur systématiquement apprécié. Dans les années 90 déjà, avec la théorie des événements affectifs, Howard M. Weiss et Russell Cropanzano, des psychologues organisationnels ont cherché à expliquer comment les émotions et les humeurs influencent la performance et la satisfaction au travail. Ils ont observé que 59% des émotions négatives vécues au travail sont liées aux mauvaises relations avec les collègues (37%) et le manager (22%). Nous entendons souvent parler du rôle et de la responsabilité des managers sur le bien-être et la performance, en réalité chacun y contribue.
Les compétences humaines plus que jamais appréciées
Certes l’automatisation, l’IA et la digitalisation accélèrent l’obsolescence des compétences, pour autant tout ce qui ne peut pas être déshumanisé, est encore plus précieux !
Il n’y a pas si longtemps, les parcours professionnels étaient relativement linéaires et quand on occupait un poste on savait à peu près ce qui était attendu de nous pour les trois à cinq années à venir, désormais les outils, les collègues, les moyens, les attendus, tout change et évolue à une vitesse phénoménale !
Du côté des entreprises le manque de visibilité sur l’évolution de son environnement et donc de ses besoins de compétences est déroutant. Ce pourquoi, elles ont besoin de profils qui non seulement sont capables techniquement d’être rapidement opérationnels sur le poste visé, mais aussi des personnalités qui sauront s’adapter, être agiles, souples, flexibles.
Apprendre à bien vivre le changement
Dans ce contexte, les cycles professionnels se sont considérablement accélérés et raccourcis et les reconversions professionnelles se multiplient. Compte tenu de la variabilité, de l’instabilité et de l’irrégularité des parcours les organisations cherchent à accompagner l’employabilité des collaborateurs.
A titre individuel, apprendre à bien vivre les changements récurrents auxquels chacun sera confronté est devenu incontournable.
Or, le changement professionnel fait partie des principaux facteurs de stress (cf échelle d’évaluation des facteurs de stress de Holmes et Rahe le « changement de situation professionnelle » est en 18ème position des facteurs de stress et le « licenciement » est en 8ème position. Les effets de ce stress se traduisent par de la fatigue ou de l’irritabilité, souvent à l’origine de conflit en entreprise. Dans des cas plus extrêmes c’est l’absentéisme ou l’arrêt maladie par exemple, une dégradation aussi de la performance des entreprises in fine.
En adaptation permanente, voire en sur-adaptation, le collaborateur a besoin d’être outillé pour retrouver l’équilibre. D’autant plus que cette quête d’équilibre se complexifie avec la métamorphose du rapport au travail : la recherche de sens au travail n’est pas ponctuelle, mais elle est sans cesse renouvelée, remise en question. En outre, cet équilibre tient en la singularité de chacun, car les points d’équilibre pour maintenir l’homéostasie sont très personnels. Sans une parfaite fluidité de la communication, associée à une grande confiance, l’entreprise n’est pas en mesure de contribuer à ces ajustements, ce qui provoque des ruptures de collaboration. Le turn-over en est une conséquence.
Les transferts de flux émotionnels
Avec l’équipement massif en smartphone, la disparition des frontières entre la sphère professionnelle et personnelle est inéluctable. Qui ne répond pas à un appel ou un sms personnel sur son lieu de travail ?
Nous sommes tous confrontés aux transferts quasi permanents de flux émotionnels d’une sphère vers l’autre. La vie personnelle d’une personne c’est une succession d’évènements plus ou moins heureux : la réussite scolaire d’un enfant, un conflit familial, l’attente de résultats d’examens médicaux pour soi ou un proche…
Et aujourd’hui, les moyens de communication rendent totalement perméables les échanges d’une sphère à l’autre : un simple SMS peut à lui-seul activer une émotion d’une grande intensité. Les émotions liées à une sphère ne restent pas « cantonnées » à cette sphère, elles circulent continuellement. Cela peut expliquer le changement d’état au cours d’une journée chez un collaborateur qui nous semble soudain contrarié sans raison connue.
Dans un monde VUCA, l’intelligence émotionnelle, ce véritable atout
Quand on regarde ces mutations profondes du marché du travail, on comprend pourquoi développer ses compétences émotionnelles est -si ce n’est nécessaire- à minima un franc atout !
Nous avons bien vu combien, dans la période anxiogène, mouvante et incertaine de ces derniers mois les compétences émotionnelles sont d’une grande aide. Les individus ont été amenés à déployer beaucoup d’énergie pour préserver leur équilibre émotionnel et se protéger par exemple des émotions négatives qui se propagent et contaminent. Un défi de taille pour les managers amenés à aider les collaborateurs à réguler leurs émotions alors qu’eux même étaient parfois en débordement émotionnel.
Cette année 2020, fut sans doute un déclencheur pour une prise de conscience accélérée de ses propres limites, de celles de certains managers et dirigeants. Prenons cela comme une avancée, un signe prometteur pour les nouvelles formes d’accompagnement des managers de demain, plus connectés à leurs besoins réels et à ceux de leurs équipes. Développer les compétences émotionnelles peut contribuer à transformer nos modèles managériaux pour des modèles plus humanistes dans lesquels l’authenticité est une vertu valorisée, comme l’attention à soi et à l’autre.
