Libérer la parole émotionnelle en entreprise
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Fullémo réalise un recueil de témoignages permettant d’une part, de sensibiliser au rôle et à l’impact des émotions dans le travail et d’autre part, de libérer la parole émotionnelle en entreprise.
Il s’agit de répertorier les bonnes pratiques pour contribuer à l’éveil général.
Par ces partages d’expériences issues de tous types d’environnements, nous souhaitons diffuser des grilles de lecture, des trucs et astuces, des manières d’aborder les situations qui peuvent résonner et inspirer nos lecteurs.
Notre intention à travers ces éclairages est d’aider nos lecteurs à lutter contre la fatigue émotionnelle et favoriser leur épanouissement professionnel.
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Témoignage de Patrice Artigue
Aujourd’hui, nous vous proposons de (re)découvrir Patrice Artigue, Président du Groupe Sovitrat. L’entreprise a 43 ans, compte 280 collaborateurs pour un CA de 235 millions.
Ancien rugbyman, Patrice est resté attaché aux valeurs de ce sport et aux relations fortes qui peuvent unir un collectif. La proximité est d’ailleurs une valeur fondamentale du groupe qu’il a développé avec son fondateur, Serge Matthieu. Patrice nous explique aussi pourquoi il est convaincu que l’exemplarité est un élément clé pour les dirigeants d’ETI.
En outre, il partage l’expérience fâcheuse du hacking de son entreprise qui l’a laissé – un temps- dans un état de sidération.
La musique est un levier qui lui permet de se concentrer, de retrouver son énergie, de se mettre en mouvement le matin.
Enfin Patrice évoque également combien le partage entre pairs est essentiel pour sortir de la solitude du dirigeant que ce soit en temps de crise ou dans la gestion du quotidien. L’échange avec d’autres dirigeants permet de se soutenir et d’éviter certains écueils.
Pouvez-vous vous présenter ?
Patrice Artigue : j’ai 55 ans, je suis marié, père de trois enfants, deux grands de 33 et 28 ans et une dernière de 13 ans issue d’un remariage. Je suis né à Toulon et ai longtemps vécu à Aix en provence.
Ancien rugbyman, je suis entré dans le monde du travail d’abord par le service en B2B dans le Groupe Elis pendant près de dix ans. Ensuite, j’ai évolué au sein du groupe Michelin pendant 5 ans. J’ai alors rejoint un groupe de travail temporaire qui s’appelait Creys intérim à l’époque, simplement parce qu’un de mes ancien patron du groupe Elis avait été nommé DG France et m’avait débauché de Michelin pour travailler avec lui. J’y suis resté pendant cinq ans. Nous avons acheté une vingtaine de sociétés.
J’en suis parti pour rejoindre Autobar qui faisait du branding de distribution automobile où j’étais DG France pendant 4 ans.
Tout cela m’a mené à mes quarante ans. Autobar appartenait au fonds de pension londonien Chartered House. C’était une expérience passionnante puisqu’il y avait beaucoup d’argent à investir. Par contre, cela m’a mis un vrai miroir de ce que je suis : travailler pour un fonds de pension pendant quatre ans m’a apporté plein de choses et a détruit plein de choses à titre personnel, notamment concernant les valeurs qui m’étaient chères.
A quarante ans, j’ai réalisé que je ne souhaitais plus travailler dans des grands groupes. J’aspirais à davantage de proximité, de terrain, et à évoluer dans un cadre qui respecte mes valeurs.
J’ai alors rencontré Serge Matthieu qui a créé Sovitrat il y a un peu plus de 40 ans. A l’époque, c’était une PME de 13 agences qui faisait 70 millions de CA annuel. Nous avons appris à nous connaître pendant un an où j’étais encore en poste pour Autobar entre Londres et la France. A un moment donné, je me suis dit que cela correspondait à ce que j’avais envie de partager : j’avais envie d’être entrepreneur moi-même, à la hauteur de mes moyens, je voulais retrouver des valeurs essentielles pour moi : la proximité, l’humain, le rapport à l’autre, qui n’existaient pas chez Chartered House.
J’ai rejoint Serge en septembre 2008. Pendant deux ans, nous avons appris à nous connaître davantage, pour valider l’ADN qu’il voulait partager. Nous nous sommes alors mis d’accord pour faire du groupe Sovitrad un groupe qui sera encore pérenne pour 40 années supplémentaires.
Les grandes phases de l’évolution du groupe Sovitrad :
Nous nous sommes efforcés de construire ensemble ce que nous imaginions du groupe. Nous sommes entrés dans un plan de développement de l’entreprise en deux phases :
- Une première phase entre 2010 et 2018 de développement organique “où devons-nous nous implanter pour être un acteur identifié comme national par les donneurs d’ordre ?”. Cela a conduit le groupe de 70 à 180 millions avec une cinquantaine d’agences.
- La seconde phase consiste à proposer une offre globale RH. Je suis convaincu que nous n’avons pas besoin de nous lancer dans une course à la taille mais à nous diversifier. C’est ce que nous avons cherché à faire à partir de 2019. Nous avons acheté un petit cabinet de recrutement pour apprendre à intégrer une entité externe, car jusqu’ici nous n’avions géré que des ouvertures organiques. Depuis, nous avons acquis une agence de travail temporaire en Normandie, puis un gros cabinet de recrutement à Paris et Lyon, puis à Nantes et en Suisse, un réseau de travail temporaire de taille intermédiaire en centre Bourgogne, une opération conjointe avec le Portugal et une opération à Nice. Nous avons ainsi complété notre offre de travail temporaire classique avec des offres verticales RH pour avoir une expérience candidat qui va de bout en bout.
Quand je vois les générations qui arrivent sur le marché, je suis convaincu que demain, si nous parvenons à faire entrer dans notre écosystème un étudiant qui souhaite gagner un peu d’argent pendant ses études, nous pourrons le garder le plus longtemps possible en ayant une parfaite connaissance de ses softs et hard skills. Nous baisserons ainsi le coût d’acquisition, augmenterons la fidélisation, et ferons un CA additionnel en augmentant l’offre de services chez nos clients. C’est la stratégie globale du groupe dans laquelle nous sommes inscrits depuis 2019.
Après le COVID, l’activité a repris en dents de scie. Nous sommes revenus sur notre feuille de route à partir de juin 2021 nous ne la lâcherons plus jusqu’en 2029. La bonne taille pour nous, notre cible, c’est 400 millions de CA et 500 collaborateurs avec une arborescence d’offre complète. Aujourd’hui, il ne nous manque plus que l’offre de portage salarial (je suis sur un dossier d’acquisition) et l’offre auto-entrepreneur.
Aujourd’hui, l’entreprise a 43 ans, elle est extrêmement bien capitalisée, nous sommes 280 personnes, avons un CA de 235 millions. Nous imaginons une stratégie en gardant nos valeurs : la proximité. Je connais tout le monde dans le groupe et tout le monde me connaît. Jusqu’à 400, je peux encore connaître tout le monde, au-delà c’est plus difficile.
Après avoir dirigé des groupes importants en taille, je me suis rendu compte à 40 ans que ce n’était pas ce dont j’avais envie. Je n’avais pas envie de ne pas connaître les gens, de devoir avoir des fiches… Aujourd’hui nous avons peu de turn over pour trois raisons : un attachement très fort à l’identité de l’entreprise parce que nous avons une vraie proximité, nous participons à la vie de nos collaborateurs : ils savent qu’ils peuvent m’appeler et si je peux faire quelque chose pour eux, je le ferais, la rémunération est très attractive, et l’attachement aux dirigeants est fort. Je n’ai fait qu’assurer la continuité de Serge Matthieu. C’est un personnage avec un charisme assez fort, j’ai travaillé sur mon charisme en arrivant. L’intuitu personae est assez fort dans les ETI.
Comment définissez-vous votre métier ?
Patrice Artigue : Mon métier c’est avoir une vision, définir une stratégie et la mettre en œuvre avec les collaborateurs. Mon métier, c’est aussi être exemplaire.
Quel est le sens que vous donnez à votre job ?
Patrice Artigue : Tous les matins pour moi c’est une belle journée qui commence. Ce qui me donne envie de me lever le matin, ce sont les gens.
Le dirigeant fait face à la solitude, je l’ai vraiment vu à deux moments clés dans le groupe : le COVID où nous avons perdu 90% de l’activité en 24h comme beaucoup de gens et puis le 26 décembre 2022 quand nous avons été hackés. Ce sont deux événements importants pour moi à titre personnel parce qu’il fallait impérativement que l’entreprise redémarre après le COVID et quand nous avons été hackés que l’entreprise puisse faire les paies intérimaires. Si nous ne faisions pas les paies intérimaires, nous perdions notre fond de commerce en 48h. Il s’agit de deux épreuves fortes, ce qui me faisait me lever le matin, c’est que j’avais 300 collaborateurs et 5000 intérimaires en poste. Je me disais qu’il n’était pas possible que l’entreprise ne rebondisse pas après le COVID et après le hacking qu’elle a subi.
Ce qui me guide le matin c’est de me dire que l’entreprise est un peu plus riche le mardi que le lundi, et si c’est le cas, c’est que j’ai fait à peu près mon job, et que si les collaborateurs de l’entreprise se sentent bien avec nous, ça le fait.
Quels impacts ont vos émotions sur votre travail ?
Patrice Artigue : Je m’appuie beaucoup sur mes émotions, je suis un méditerranéen, je dis ce que j’ai à dire, cela me fait du bien, je vide ma besace, mais je suis surtout très attaché à l’exemplarité.
L’exemplarité permet tout à un dirigeant : avant de demander quelque chose, il faut montrer quelque chose. Je m’astreins tous les jours à dire aux équipes “Je suis là s’il y a un problème, vous pouvez compter sur moi”. Du coup, les gens me sollicitent quand ils en ont besoin et je réponds toujours présent.
Cela me permet ensuite d’avoir une espèce de légitimité pour dire : “Tu as eu besoin de moi, j’étais là, maintenant, c’est moi qui ai besoin de toi, il faut que tu m’accompagnes dans le projet.”.
Par exemple, la transformation digitale du groupe est un vrai chantier pour l’entreprise. Nous l’avons initiée il y a maintenant quatre ans. Le démarrage a pris un temps certain, avec le COVID au milieu. Nous nous sommes appuyés sur tous les collaborateurs, y compris les plus anciens pour transformer l’entreprise.
Je suis très attaché à cela par rapport au COMEX : je peux tout passer à un directeur de région, un directeur des opérations, ce que je ne supporte pas, c’est la non-réponse et la non-disponibilité pour leurs équipes. Je leur dis toujours : si vous voulez obtenir quelque chose de votre équipe, commencez par leur donner beaucoup de choses.
De manière générale, j’exprime mes émotions. Parfois, c’est un tort, livrer ses émotions n’est pas toujours une bonne chose. Mais « être par nature ce qu’on est dans la nature, c’est la meilleure des choses pour moi ». Quand j’ai un truc à dire, je le dis. Si je suis content, je le dis, si je ne suis pas content, je le dis. J’exprime ce que je ressens et ce que je vis. Cela permet aux gens de me connaître assez rapidement, ils savent quand je suis content, quand je ne suis pas content. Cela permet de gagner du temps, il n’y a pas de non-dits.
Nous sommes une ETI, pas un grand groupe et si nous voulons avancer c’est tous ensemble. Le dirigeant doit montrer la voie, il doit être exemplaire et dire les choses telles qu’elles sont. Nous avons eu un début d’année difficile, j’ai suivi toutes les réunions de régions auxquelles je ne participais presque plus, je suis venu leur dire que les résultats n’étaient pas bons : “Je vais vous dire pourquoi et ce que je pense que nous devons faire et partageons à partir de là.”
Je fête tous les anniversaires, je n’en rate aucun. Hier, c’était les soixante ans d’un collaborateur, je l’ai appelé. Il ne m’a pas répondu mais je veux qu’il sache que j’ai pensé à lui et qu’un petit colis est parti pour lui. Je suis attaché à cela car c’est ce qui fait la relation à l’autre. Il m’a envoyé un SMS ce matin, “Je suis touché, ça me fait plaisir”.
Une directrice d’agence est arrivée chez nous en janvier. Il y a trois semaines, elle m’appelle pour me dire qu’on vient de déceler un mélanome malin et qu’elle va mettre fin à sa période d’essai. Je lui ai répondu que je préférais la garder, qu’elle serait couverte par la mutuelle et que ce serait mieux pour elle. C’est notre mode de fonctionnement. C’est ainsi que fonctionnait Serge. Ce qui m’a plu dans la rencontre avec Serge, c’est cela, revenir à des valeurs simples. Je ne viens pas d’une famille aisée : mes parents ont travaillé toute leur vie, mes grands-parents aussi. Cela correspondait à l’univers dans lequel j’ai grandi. Serge a construit son entreprise ainsi et c’est cela qui m’a plu, qui a résonné.
Un jour, Serge m’appelle et me dit “va voir untel à Paris, il a un problème de surendettement avec sa banque, va négocier sa demande d’aménagement de sa dette, vas-y il faut le faire.” J’y suis allé et en sortant de la banque, je me suis dit “ah c’est pour cela que je suis venu”.
Nous faisons des prêts au personnel sur un an. Quelqu’un a un problème car sa voiture est cassée, nous faisons le nécessaire. Le groupe est fait comme cela. Je le dis avec d’autant plus d’aisance que ce n’est pas moi qui l’ai fait, mais cela m’a plu, je me suis reconnu dans cette approche.
Avec Serge nous nous sommes dit “Il y a une taille où nous ne pourrons plus être comme cela, nous ne connaîtrons plus les gens.”
Certaines des personnes que je ne connais pas encore suffisamment bien n’osent pas me contacter. En ce qui concerne la personne malade recrutée en début d’année, c’est le directeur régional qui m’a prévenu. Même si elle n’a pas retenu l’option que je lui ai proposée, elle m’a dit “je suis vraiment touchée, c’est extrêmement bien ce que vous avez fait”.
Racontez-moi une expérience dans laquelle vous vous êtes senti dépassé par vos émotions (ou vous avez craint d’être dépassé) ?
Patrice Artigue : Le hacking. Je l’ai très mal vécu. Je n’ai aucune compétence en informatique et cet événement a été extrêmement violent : lundi 26 décembre à 15h40 entre Noël et le jour de l’an, nous avons été plongés dans le noir. Des personnes ont mis l’entreprise par terre en 40 minutes. Je me suis demandé comment j’allais faire, j’étais dans la stupéfaction et la panique. Je ne savais pas du tout quoi faire. Pendant six heures, je suis resté tétanisé, en panique : “Comment dois-je prendre le sujet ?”.
Au bout de quelques heures, je suis parti du bureau, j’ai roulé pendant une heure avec la musique à fond, celle que je préfère, je me suis vidé la tête.
Le bureau était devenu complètement anxiogène. Je ne voulais pas montrer ma détresse aux collaborateurs, car le dirigeant est seul et les gens vous regardent en demandant “Qu’est-ce qu’on fait ? “. Et là, je ne savais pas quoi faire. Je sais que dans ces moments-là, j’ai besoin de calme, de ma voiture et de la musique. Quand je suis revenu au bureau vers 23h, j’ai commencé à retrouver mes esprits et à agir. J’ai mis en place une cellule de crise. Nous nous sommes installés au bureau pendant une semaine et nous avons remis le groupe en marche. Pendant six heures j’ai été ko, je me disais que je n’allais pas y arriver.
Le COVID a été beaucoup moins violent. C’était une rupture d’activité, juste une réorganisation des affaires. Dix jours après l’annonce du confinement, le travail temporaire a été mis d’utilité publique par décret, nos agences sont donc restées ouvertes.
Nous avons mis des choses en place, de l’organisation. Je savais quoi faire même si cela a été un choc(( que nous avons tous pris. Dans ces cas-là, c’est bien de ne pas être tout seul et nous nous sommes regroupés entre cinq-six patrons d’ETI variées faisant entre 100 et 400 millions de CA. Nous avons organisé une visio quotidienne de 30 minutes pour se remonter le moral et partager sur nos expériences. Cela permettait de casser la solitude de chacun. Nous avons gardé ce groupe de pairs. Nous nous voyions déjà auparavant entre quatre et six fois par an pour un déjeuner travail, un moment de convivialité, d’échange. C’était très bien d’avoir ces échanges entre confrères qui nous faisaient penser à des choses auxquelles nous ne pensions pas, nous nous sommes soutenus.
Après ce n’était qu’une remise en route : connaissant le métier, je savais comment faire, où être présent avec quels outils pour la reprise. Sovitrat a repris sa route dès juin 2020 et retrouvé la pleine force de volume à partir de février 2021. Il nous a fallu six mois pour revenir à l’état de l’année d’avant.
Quelles sont vos techniques pour rester confortable dans des situations qui vous impactent émotionnellement ?
Patrice Artigue : Pendant longtemps, un de mes leviers très fort pour redescendre tout et retrouver la clarté : une fois par semaine le jeudi soir je sortais avec mes amis. Nous refaisions le monde jusqu’à 4h du matin. C’était un véritable exutoire.
De 25 à 50 ans, c’était tous les jeudis soir. J’ai arrêté car je travaille beaucoup et, à partir de 51 ans, j’ai commencé à me dire “ça commence à être chaud” de travailler le vendredi ! C’était un moment formidable avec des amis qui n’ont rien à voir avec mon métier, des copains qui sont soit dans les affaires, soit ailleurs, souvent dans le milieu du rugby. C’était notre soirée incontournable du jeudi.
Je ne dors pas beaucoup, je me lève assez tôt et la musique est pour moi un univers qui me permet de me concentrer. J’arrive très tôt au bureau où il y a plein d’enceintes et de 6h30 à 8h, je mets la musique à fond, une musique très énergisante. C’est cela qui me donne une espèce de rythme très positif. La musique me passionne, je n’ai aucun talent en musique mais elle me permet de m’évader ou de me concentrer selon mes besoins. C’est un élément déterminant de ma vie. Elle m’accompagne à bien des moments.
Comment définissez-vous l’épanouissement professionnel ?
Patrice Artigue : Pour moi, l’épanouissement professionnel, sans être cliché, c’est de voir que les gens dans le groupe sont épanouis. En fait, je me sens le devoir envers mes collaborateurs d’assurer leurs salaires, leurs projets personnels. C’est important pour moi de me dire que ce que je fais, je le fais pour les gens qui sont dans mon premier cercle, ma femme, mes enfants, ma famille. Mon deuxième cercle ce sont mes collaborateurs, j’ai un devoir vis à vis d’eux : “ne vous inquiétez pas, tout est sous contrôle, faites-vous plaisir et si vous vous faites plaisir, si vous sentez bien chez nous, nous irons loin ensemble”. C’est ça qui m’anime le plus.
Je considère qu’aujourd’hui, je fais ce que j’aime. Le matin quand je me lève je suis exactement là où je veux être, avec qui je veux être. J’ai donc déjà résolu 50% du chemin. Le mien est déjà bien sous contrôle depuis longtemps. J’ai changé de chemin quand j’ai rencontré Serge et que j’ai quitté Chartered house qui ne comprenait pas pourquoi je partais et me disait “nous sommes contents, nous avons des projets pour toi”. Je leur ai répondu : “Avec vous je suis en train de disparaître, vous pourriez m’offrir un pont d’or je ne resterais pas avec vous. J’ai retrouvé ce qui m’est cher.”
Le matin, venir au travail n’est jamais une contrainte, je suis heureux avec ce que je fais. J’ai des ennuis comme tout le monde, des choses que je fais très bien, d’autres que je fais très mal, mais je suis heureux dans ce que je fais. Après je peux me consacrer aux autres. En tant que dirigeant, je suis vraiment content quand mes collaborateurs sont contents.
Chaque jour est une belle journée qui commence, qu’il pleuve, qu’il neige, qu’il vente nous avons de la chance, nous sommes dans un beau pays, qui nous protège de pas mal de choses.
Pour conclure, je veux partager le constat d’un vrai changement sociétal. Je constate une vraie rupture, je suis curieux et passionné par les générations qui arrivent, l’avenir, c’est eux, pas moi. En même temps, il y a un paradoxe : il y a une incompréhension entre comment appréhender ces générations avec lesquelles je travaille qui ont des tas de qualités différentes des nôtres et arriver à faire en sorte que ce que j’imagine perdure dans le temps, avec des salariés qui n’ont peut-être pas les mêmes aspirations ? C’est un sujet central dans le groupe aujourd’hui. Nous nous apercevons que nous sommes plutôt bons pour conserver nos talents, en revanche, malgré tout ce que nous mettons en œuvre dans l’entreprise, il demeure difficile de capter de nouveaux talents. Le chantier est vaste. Je participe directement à la réflexion menée sur ce sujet.
Je fais partie du parcours BPI France, l’accélérateur*. C’est très intéressant. Nous sommes un groupe de 26 dirigeants d’ETI et nous nous voyons deux fois par an sur des thématiques de ce type. Nous venons de secteurs très différents mais nous avons tous les mêmes problèmes et partageons, échangeons c’est très passionnant et inspirant au-delà du fait que nous créons de vraies affinités. Nous avons tous été confrontés à un moment ou à un autre à des sujets identiques. Le partage a la vertu de proposer des raccourcis, d’éviter certains écueils.
*https://www.bpifrance.fr/nos-actualites/guillaume-mortelier-laccelerateur-est-un-formidable-outil-de-liberation-du-plein-potentiel-de-croissance-des-dirigeants
