Le terme de management émotionnel fait parfois sourire, comme s’il s’agissait d’ajouter de la douceur à la fonction managériale. Il recouvre pourtant une réalité très concrète : tenir compte des émotions dans la façon de piloter une équipe, parce qu’elles influencent l’attention, la mémoire, la décision et la coopération.
Manager avec les émotions ne veut pas dire tout accepter ni tout partager. Il s’agit de les lire comme des informations, puis d’agir avec discernement.
Une définition du management émotionnel
Le management émotionnel désigne l’ensemble des pratiques par lesquelles un manager prend en compte ses propres émotions et celles de son équipe pour décider, communiquer et accompagner. Il repose sur les compétences de l’intelligence émotionnelle : identifier, comprendre et réguler.
Chez Fullémo, nous privilégions la régulation au contrôle. Contrôler les émotions revient souvent à les étouffer, avec un coût en énergie et en qualité relationnelle mis en évidence par les travaux de James Gross. Réguler, c’est ajuster sa réponse pour qu’elle serve la situation.
Les situations où il fait la différence
L’entretien individuel
Un feedback, une demande d’augmentation refusée, un objectif manqué : ces échanges mobilisent fortement les émotions. Le manager qui repère la tension de son interlocuteur peut adapter son rythme, reformuler, laisser un temps de réaction, sans renoncer à son message.
La réunion d’équipe
Les émotions se propagent dans un groupe. Un climat d’inquiétude freine la prise de parole, un climat de confiance la libère. Amy Edmondson (1999) a montré que la sécurité psychologique, c’est-à-dire le sentiment de pouvoir s’exprimer sans risque, favorise l’apprentissage des équipes.
Le changement
Réorganisation, nouvel outil, départ d’un collègue : tout changement suscite des réactions émotionnelles, souvent avant les arguments rationnels. Les reconnaître permet d’accompagner la transition plutôt que de la subir.
La prévention des risques psychosociaux
Le manager est souvent le premier à pouvoir repérer un signe de fatigue ou de retrait. Les lignes directrices de l’OMS sur la santé mentale au travail (2022) recommandent de former les managers à ce repérage et à une réponse adaptée, dans le respect de leur rôle, qui n’est pas celui d’un soignant.
Ce que le management émotionnel n’est pas
- Un management complaisant qui renoncerait à l’exigence.
- Une injonction à la bonne humeur permanente.
- Un rôle de psychologue pour le manager.
- Une technique de manipulation des émotions des collaborateurs.
Bienveillance et exigence vont ensemble. C’est même dans les moments exigeants que la qualité de la régulation émotionnelle se voit le plus.
Comment progresser
Le management émotionnel s’apprend. Les méta-analyses sur les formations en intelligence émotionnelle (Hodzic et al., 2018 ; Mattingly et Kraiger, 2019) observent un effet positif modéré, plus net quand la formation s’appuie sur la pratique et s’inscrit dans la durée.
Notre parcours Leadership Émotionnel® s’adresse aux managers et dirigeants. Il démarre par le test QEPro®, puis travaille les situations réelles de chaque participant. Pour une première approche avec votre équipe, l’Atelier QE en équipe offre un temps fort de 1h30 en visio.
Questions fréquentes
Le management émotionnel est-il compatible avec la performance ?
Oui. Les travaux sur l’intelligence émotionnelle l’associent à la performance au travail (O’Boyle et al., 2011) et à la satisfaction professionnelle (Miao et al., 2017). Prendre en compte les émotions aide à décider et à engager, sans baisser le niveau d’exigence.
Un manager doit-il parler de ses propres émotions à son équipe ?
Il peut le faire avec mesure, lorsque cela éclaire la situation. L’enjeu est d’exprimer ce qui est utile au collectif, sans faire porter à l’équipe une charge qui ne lui revient pas.
Par où commencer ?
Par la connaissance de soi. Repérer ses propres déclencheurs émotionnels et ses réactions habituelles est la base pour mieux réguler ensuite les situations d’équipe. Un test de profil émotionnel comme le QEPro® donne un point de départ objectivé.
Sources
Gross, J. J. (1998). Review of General Psychology, 2(3). · Edmondson, A. (1999). Administrative Science Quarterly, 44(2). · O’Boyle, E. H. et al. (2011). Journal of Organizational Behavior, 32(5), méta-analyse. · Miao, C., Humphrey, R. H. et Qian, S. (2017). Journal of Occupational and Organizational Psychology, méta-analyse. · Hodzic, S. et al. (2018). Emotion Review, 10(2), méta-analyse. · Mattingly, V. et Kraiger, K. (2019). Human Resource Management Review, méta-analyse. · OMS (2022). Lignes directrices sur la santé mentale au travail.
