Un manager passe une grande partie de ses journées à gérer des situations chargées en émotions : un collaborateur qui se ferme en entretien, une équipe tendue avant une échéance, un désaccord qui s’enkyste en réunion. Le Leadership Émotionnel® désigne la capacité à s’appuyer sur ces émotions, les siennes et celles des autres, pour mieux décider, mieux réguler les tensions et mieux engager une équipe.
Chez Fullémo, nous en avons fait un programme de formation à part entière, parce que ces situations ne se règlent pas avec de la bonne volonté. Elles se travaillent, comme n’importe quelle compétence managériale.
Ce que recouvre le Leadership Émotionnel®
Le Leadership Émotionnel® s’appuie sur l’intelligence émotionnelle, que les chercheurs Peter Salovey et John Mayer ont définie dès les années 1990 comme la capacité à percevoir, comprendre et réguler les émotions pour guider sa pensée et son action. Appliquée au management, elle se traduit par trois compétences que nous travaillons avec chaque manager.
- Identifier ses émotions et celles de son équipe, y compris les signaux faibles que l’on ne voit plus dans l’urgence du quotidien.
- Comprendre ce qu’elles disent de la situation : un besoin non satisfait, une valeur heurtée, une incertitude mal vécue.
- Réguler pour choisir sa réponse plutôt que réagir, et aider l’équipe à retrouver un climat propice au travail.
La régulation ne consiste pas à cacher ce que l’on ressent. Les travaux de James Gross sur la régulation émotionnelle montrent au contraire que la suppression systématique des émotions coûte de l’énergie et dégrade la qualité des relations, alors que la réévaluation de la situation (changer la lecture que l’on en fait) produit des effets plus favorables.
Pourquoi c’est une compétence clé pour les managers
Le manager joue un rôle central dans l’expérience vécue par ses collaborateurs. Selon Gallup (2015), le manager explique au moins 70 % des écarts d’engagement observés entre les équipes. Ce chiffre issu d’un cabinet d’études reste à lire avec prudence, mais il converge avec de nombreux travaux sur le lien entre qualité du management et bien-être au travail.
Côté recherche académique, plusieurs méta-analyses associent l’intelligence émotionnelle à une meilleure santé mentale (Martins, Ramalho et Morin, 2010), à une plus grande satisfaction au travail (Miao, Humphrey et Qian, 2017) et à la performance au-delà des capacités cognitives et de la personnalité (O’Boyle et al., 2011). Il s’agit d’associations statistiques : elles ne garantissent pas un résultat individuel, mais elles donnent un cadre solide pour investir dans ces compétences.
Les recommandations de l’Organisation mondiale de la santé sur la santé mentale au travail (2022) vont dans le même sens : elles préconisent de former les managers pour qu’ils sachent repérer la détresse et y répondre de façon adaptée.
Ce qui change concrètement dans le quotidien d’un manager
Dans les décisions
Une émotion est une information. La frustration d’un collaborateur peut signaler une charge mal répartie, l’inquiétude d’une équipe un projet mal cadré. Le manager qui sait lire ces signaux décide avec davantage d’éléments et anticipe les blocages.
Dans les moments de tension
Recadrer, annoncer une décision difficile, accompagner un changement : ces moments réveillent des émotions fortes, chez le manager comme chez ses interlocuteurs. Réguler sa propre réaction permet de garder la qualité du lien tout en restant exigeant sur le fond.
Dans la dynamique d’équipe
Les émotions circulent dans un collectif. Un manager attentif au climat émotionnel de son équipe crée les conditions d’une parole plus libre, ce que la chercheuse Amy Edmondson a décrit sous le nom de sécurité psychologique (1999).
Comment développer son Leadership Émotionnel®
Les compétences émotionnelles se développent. Deux méta-analyses consacrées aux formations en intelligence émotionnelle (Hodzic et al., 2018 ; Mattingly et Kraiger, 2019) concluent à un effet positif modéré des programmes de formation, avec des résultats qui varient selon la durée et la qualité des dispositifs.
Notre approche part toujours de la mesure. Chaque manager passe le test QEPro®, qui dresse son profil émotionnel et identifie ses points d’appui et ses axes de développement. Le parcours alterne ensuite apports, mises en situation tirées de son quotidien et temps d’intégration, pour que les nouveaux réflexes tiennent dans la durée.
Pour découvrir le programme, consultez notre page Leadership Émotionnel® pour les managers ou commencez par un Atelier QE pour découvrir votre profil émotionnel en 1h30.
Questions fréquentes
Le Leadership Émotionnel® est-il réservé aux managers expérimentés ?
Non. Il s’adresse aux managers de proximité comme aux dirigeants. Les situations travaillées partent du quotidien de chaque participant, quelle que soit son ancienneté.
Quelle différence avec une formation en intelligence émotionnelle classique ?
L’intelligence émotionnelle concerne chacun dans sa vie professionnelle. Le Leadership Émotionnel® l’applique aux responsabilités spécifiques du manager : décider, réguler les tensions de l’équipe, accompagner le changement, engager ses collaborateurs.
La formation est-elle finançable ?
Fullémo est certifié Qualiopi au titre des actions de formation. Une prise en charge par l’OPCO de l’entreprise est possible selon l’éligibilité et l’accord du financeur.
Sources
Salovey, P. et Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3). · Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation: an integrative review. Review of General Psychology, 2(3). · Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2). · Martins, A., Ramalho, N. et Morin, E. (2010). Personality and Individual Differences, 49(6), méta-analyse. · O’Boyle, E. H. et al. (2011). Journal of Organizational Behavior, 32(5), méta-analyse. · Miao, C., Humphrey, R. H. et Qian, S. (2017). Journal of Occupational and Organizational Psychology, méta-analyse. · Hodzic, S. et al. (2018). Emotion Review, 10(2), méta-analyse. · Mattingly, V. et Kraiger, K. (2019). Human Resource Management Review, méta-analyse. · Gallup (2015). State of the American Manager. · OMS (2022). Lignes directrices sur la santé mentale au travail.
