Libérer la parole émotionnelle en entreprise
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Fullémo réalise un recueil de témoignages permettant d’une part, de sensibiliser au rôle et à l’impact des émotions dans le travail et d’autre part, de libérer la parole émotionnelle en entreprise.
Il s’agit de répertorier les bonnes pratiques pour contribuer à l’éveil général.
Par ces partages d’expériences issues de tous types d’environnements, nous souhaitons diffuser des grilles de lecture, des trucs et astuces, des manières d’aborder les situations qui peuvent résonner et inspirer nos lecteurs.
Notre intention à travers ces éclairages est d’aider nos lecteurs à lutter contre la fatigue émotionnelle et favoriser leur épanouissement professionnel.
Pour en savoir plus sur les motivations à l’origine de ce recueil de témoignages : cliquez ici
Témoignage de Sophie Leonforte
Sophie Leonforte est directrice de l’hôpital associatif Saint Joseph Saint Luc au cœur de Lyon. Un poste particulier qui se distingue par une communauté marquée par ses différents corporatismes qu’il faut parvenir à faire travailler ensemble.
Sophie est animée par le sens du service au public et de l’utilité sociale et par le sens du collectif qu’elle fédère autour de valeurs communes.
1. Est-ce que vous pouvez vous présenter ?
Sophie Leonforte : J’ai 41 ans et j’exerce ce métier mal connu – et mal aimé- de directeur d’hôpital…Être directeur d’hôpital, ce n’est pas être chef d’entreprise ni même être responsable d’une collectivité publique. Le monde de l’hôpital est vraiment un monde à part. J’apparenterai le métier de directeur d’hôpital à celui de chef d’orchestre d’une communauté qui partage des valeurs d’accueil et de prise en charge de tous les publics toujours avec le souci de l’égalité d’accès aux soins. Pour moi la notion de « service public » a toujours été très structurante de mon identité professionnelle, même si aujourd’hui je suis directrice d’un hôpital associatif, donc pas un hôpital « public » au sens strict, la mission reste la même.
L’hôpital Saint Joseph Saint Luc est un établissement privé à but non lucratif chargé de mission de service public. Cet hôpital accueille des patients tout au long de leur parcours de vie, face à la maladie, aux accidents de parcours mais aussi pour d’heureux évènements. C’est aussi un élément qui donne du sens à ce métier. L’hôpital Saint Joseph Saint Luc est situé en plein cœur de Lyon, ce qui est un élément très fort d’identité pour l’établissement. Il est inscrit dans la cité et cela aussi ça compte. Il rassemble 1200 collaborateurs d’horizon différents : soignants, médecins mais aussi techniques ou administratif.
J’occupe la fonction de Directrice Générale depuis un an et demi après un parcours en tant qu’adjoint pendant plus d’une décennie ou j’ai exercé les fonctions de DRH principalement.
2. Comment définissez-vous votre métier ?
Sophie Leonforte : La mission d’un directeur d’hôpital est de porter un établissement pour qu’il réponde aux besoins de santé de son territoire (prévention, prise en charge, accompagnement, recherche médicale) en essayant d’assurer son équilibre financier. Il s’agit de la mission telle qu’elle est définie communément. Personnellement j’y ai associé une notion de chef d’orchestre.
L’objectif est de permettre à une communauté hospitalière, encore marquée par le corporatisme, de travailler ensemble et dans le même sens.
La particularité de l’hôpital est d’avoir trois corps de métier, des médecins, bien sûr, des personnels soignants et des fonctions supports techniques et administratifs qui doivent travailler tous dans le même sens pour d’abord répondre aux besoins de soins, prendre en charge de la meilleure façon possible les patients qui se présentent à eux tout en combinant la dimension économique et financière forte qui demande d’assurer un équilibre puisque le financement est assuré par l’argent public, il y a un donc un souci permanent d’efficience.
3. Quel est le sens que vous donnez à votre job ?
Sophie Leonforte : Le sens, c’est vraiment de faire naître de la synergie et un collectif à la fois en identifiant les valeurs communes et en faisant en sorte que tous les professionnels soient mobilisés d’abord pour le patient. Il y a vraiment cette notion de service public. Je suis directeur d’hôpital après avoir passé un concours de la haute fonction publique parce que je voulais travailler en me mettant au service de la société. J’accorde une grande importance à l’utilité sociale, à ce que nous pouvons et devons rendre à la société. J’aurais pu m’engager sur d’autres champs de politique publique mais j’ai un terrain familial hospitalier, c’était donc assez naturel pour moi d’aller du côté de l’Hôpital.
4. Quels impacts ont vos émotions sur votre travail ?
Sophie Leonforte : Je crois qu’au debut de ma carrière, parce que j’ai été très jeune sur des postes à responsabilité d’abord en tant que DRH, j’ai cherché à masquer mes émotions en milieu professionnel. Ce qui était assez contrenature car je suis quelqu’un de très spontanée. En fait, même quand je m’efforçais de masquer mes émotions (enthousiasme, désaccord…), elles finissaient toujours par me trahir. On lit en moi, dans ma gestuelle comme sur mon visage, je ne sais rien cacher. Finalement, j’ai assez vite fait le constat que mes émotions étaient peut-être ma force, que c’était une qualité que l’on me reconnaissait d’être spontanée et transparente et que les gens y voyaient une forme d’honnête intellectuelle dans un métier qu’on tendance à qualifier de « techno » ou de « gestionnaire » Aujourd’hui je crois que j’assume mes émotions.
Mais depuis 2 ans étant chef d’établissement, je suis rattrapée par mes démons : parce que je porte une responsabilité plus importante, je m’efforce de nouveau d’être plus en contrôle. Je pense que j’ai perdu un peu en spontanéité, notamment dans les moments de vie institutionnelle où il faut porter un discours, incarner une vision. Cela ne veut pas dire que sur le fond mon discours change mais je choisis davantage mes mots. Je continue de partager beaucoup : je fais beaucoup de pédagogie sur les enjeux, le contexte et les décisions. D’ailleurs même quand le contexte est incertain, je verbalise la prise de risques. J’essaie simplement de faire en sorte que ma voix ou ma gestuelle ne traduisent pas l’émotion. Sur le moment cette spontanéité me donne beaucoup d’énergie mais il m’arrive de sortir de réunion en me disant que j’en ai peut-être trop dit…
Je m’efforce aussi d’intégrer les émotions de mes collaborateurs.
Par exemple, je suis très perturbée quand je n’arrive pas à lire d’émotion sur leur visage. Dans ce cas, je vais prendre plus de temps, chercher à les faire verbaliser pour essayer de comprendre ce qui se joue de leur côté. Cela m’arrive de poser la question de manière très directe « Qu’est-ce que vous en pensez ? Comment le vivez-vous ? ».
Pas plus tard qu’hier, j’étais avec un collaborateur à qui j’ai dû faire part d’une décision de réorganisation : j’allais recruter son supérieur hiérarchique alors qu’il souhaitait le poste. Quand je lui ai demandé de verbaliser comment il vivait cela, il m’a dit que c’était compliqué pour lui de parler de ce genre de choses. Il a du mal à rentrer dans la relation et c’est d’ailleurs principalement pour cela qu’il ne peut pas briguer ce poste à responsabilité supérieure. Finalement, nous avons parlé de ses peurs, de ce que cela venait remettre en question chez lui. De mon côté, cela m’a permis de le rassurer sur certains points, de son coté, je crois lui avoir permis de me dire son ressenti et cela nous a finalement permis de mieux nous connaitre. Je suis aussi très influencée dans ma propre énergie par l’ambiance générale qui se dégage d’un collectif de collaborateurs.
Par exemple, dans ma précédente équipe de direction, quand j’ai rencontré des difficultés de collaboration, cela m’a beaucoup coûté. Les dossiers n’étaient pas plus compliqué mais l’ambiance parfois hostile me coutait au quotidien.
Je suis attentive aux émotions, j’essaie de décrypter les émotions de mes collaborateurs, de les intégrer dans la façon dont je vais animer un collectif. En même temps, le climat émotionnel m’imprègne beaucoup et peut me toucher dans ma propre posture émotionnelle.
Je ne suis jamais, ni professionnellement ni dans ma sphère personnelle l’expression d’une colère excessive. En revanche il peut y avoir de la tristesse chez moi. Quand un collectif dysfonctionne, je vais m’interroger sur ma part de responsabilité et cela peut me faire douter profondément. Cela m’est arrivé récemment, quand je suis en réception de la colère, parfois violente d’un collaborateur, je vais écourter l’échange. Je ne sais pas gérer les cris ou l’irrationalité des reproches. Ce type de situation me blesse et il m’est arrivé de pleurer seule dans mon bureau après ce genre de situation. Ce qui est compliqué à ce niveau de responsabilité c’est de ne pas pouvoir partager cette émotion. Aujourd’hui je m’interdis de partager avec mes collaborateurs, c’était moins le cas quand j’étais directeur adjoint et que je pouvais partager avec un collègue ou même mon directeur. Le DG n’a pas cette ressource à proximité…
5. Racontez-moi une expérience dans laquelle vous vous êtes senti dépassée par vos émotions (ou vous avez craint d’être dépassée) ?
Sophie Leonforte : je pense à 2 expériences très différentes.
La première expérience
Une première situation dans laquelle j’ai dû prendre une décision difficile dans un processus de recrutement. Nous avions une candidature interne et une candidature externe pour une fonction managériale exposée.
Tout au long du processus de recrutement, j’ai progressivement analysé qu’il fallait un recrutement externe car les enjeux institutionnels le nécessitaient. Or je n’ai pas réussi à stopper la candidature interne, à verbaliser auprès du candidat interne le fait qu’il ne pourrait pas être retenu pour des facteurs qui ne lui appartenaient pas tous, d’ailleurs.
Je savais qu’à l’issue, la décision défavorable lui serait très douloureuse. Malgré cela, je n’ai pas eu le courage de dire :« n’y allons pas, cela va abîmer la personne ».
A l’issue du process, nous avons choisi la candidature externe comme cela était écrit. J’ai souhaité recevoir le candidat interne pour lui donner rapidement et de vive voix la décision, relativement à chaud. Cet entretien s’est très mal passé.
Je pensais que la personne se positionnerait dans le champ de la déception, de la tristesse, je m’attendais à des pleurs ou à une remise en cause personnelle profonde que je ne souhaitais pas car elle ne maitrisait pas tous les enjeux.
La personne est arrivée avec énormément d’agressivité à mon égard et très ciblée sur le champ personnel : il y avait la remise en cause de mes résultats sur la fonction que j’occupais, la façon dont j’avais géré le process de recrutement avec des accusations d’iniquité et des choses beaucoup plus personnelles, de mégalomanie, de manque d’empathie de ma part… Au début j’ai essayé de rentrer en contact avec la personne en argumentant, en m’efforçant de la faire relativiser.
J’ai essayé de lui faire toucher du doigt que sa réaction irrationnelle justifiait aussi le fait qu’elle ne cause dans le sens où je n’avais pas eu le courage de prendre la décision avant alors que j’en connaissais l’issue et les dégâts qu’elle pouvait générer. Les attaques personnelles ont été douloureuses parce que ce qui me guidait c’était l’intérêt collectif et j’avais du mal à comprendre qu’on ramène les choses a moi en « m’attaquant » directement.
A posteriori, j’ai eu besoin de m’effondrer, cela a duré une heure, je ne pouvais plus travailler, je suis partie et ai retrouvé une sphère rassurante, ma sphère familiale. Nous sommes allés marcher un long week-end et je l’ai évacué. Aujourd’hui, je n’en veux pas à cette personne, j’ai rationalisé et dépersonnalisé, je sais qu’à ce moment-là elle n’avait pas la capacité d’entendre quoi que ce soit. Finalement, il peut y avoir différentes façons de réagir à une décision défavorable : la tristesse mais aussi la colère et la colère devrait aussi s’accueillir. Même si la colère n’est plus tellement adaptée en milieu professionnel. De ma propre expérience, nous sommes plus aguerris à accueillir la tristesse et la déception qu’à gérer la colère de quelqu’un.
La deuxième expérience
La deuxième expérience est plus positive, elle concerne un choix de gouvernance sur un sujet relevant d’une dimension éthique. Pendant les travaux préparatoires autour de cette réflexion éthique, j’ai rapidement perçu que je pouvais être en décalage avec la position majoritaire et que cela touchait à mes valeurs personnelles. Comme je suis quelqu’un qui a besoin d’être alignée, si la décision défavorable était prise, pouvais-je continuer ? Après réflexion, en tant que dirigeante, j’ai pensé que je mettais engager dans cette fonction en connaissant le contexte éthique, je devais donc assumer et mettre en œuvre la décision quelle qu’elle soit.
Je me suis tenue en retrait des débats qui au final ont été très partagés et parfois vifs. Le ton est monté mais tous les membres sont restés dans la pièce. Finalement, malgré des désaccords profonds les membres se sont écoutés et sont restés respectueux. La décision finale a été celle la plus proche de mes valeurs sans que j’y ai réellement participé, ce qui est rare pour moi. A la fin des débats la réunion j’ai été traversée d’une émotion forte presque physique (poils hérissés) et je me suis dit que c’était vraiment un beau moment de réflexion collective. Je n’ai pas pris part au débat, mais de les voir travailler comme cela dans le respect des individualités et l’intérêt de l’établissement, m’a vraiment émue.
Au moment où j’ai vécu cette émotion, je me suis dit que c’était pour ces moments-là que j’aimais mon travail.
J’ai aussi pu constater que les personnes qui n’avaient pas mon point de vue étaient entendables, sincères et qu’il y avait la possibilité d’adhérer à ce discours-là, même si ce n’était pas mes convictions profondes. C’était une émotion très forte de participer à cela, Je l’ai verbalisé auprès des collaborateurs, c’était un très beau moment de vie professionnelle, c’est rare que dans une organisation on parvienne à prendre une décision éthique aussi réfléchie et finalement aussi intelligente.
6. Quelles sont vos techniques pour rester confortable dans des situations qui vous impactent émotionnellement ?
Sophie Leonforte : Mon premier réflexe est de verbaliser aux gens avec qui je suis: « Là je ne suis pas confort, je suis perturbée ou je ne suis pas d’accord, cela me met en colère, je suis déçue, ça me touche… ». Dire à l’autre qu’il se passe quelque chose pour moi, afin qu’il s’en rende compte. J’exprime avec pudeur mais je verbalise. Si la personne n’a pas saisi ce qui se traduisait dans mon langage non verbal, elle ne peut plus nier l’émotion que je vis, je l’invite à la prendre en compte, à s’ajuster.
Quand vraiment cela ne suffit pas à recréer la relation, je temporise : soit j’écourte et nous reprenons après, soit je reporte la décision. Je mets à distance pour avoir le temps de rationaliser, je me donne le temps pour sortir de l’émotion et être un peu plus juste dans l’action.
Pour me rassurer quand je sens que je suis stressée, je vais avoir besoin de me sentir bien avec mon corps : je vais soigner ma tenue, mon apparence. C’est sans doute un peu superficiel mais je me dis que si au fond ça brasse, sur la forme au moins, je garde le contrôle.
J’ai besoin de beaucoup travailler en amont des prises de parole en public pour être rassurée, même si, finalement, j’improvise pour partie le moment venu.
Au départ, j’ai eu beaucoup de mal avec le fait d’incarner un établissement, de personnifier la fonction de DG : avec le nouveau projet d’établissement en 2022, j’ai fait beaucoup de communication externes (interviews, conférences de presse…), on voulait la parole du DG avec la photo du DG. J’avais l’impression qu’on mettait au second plan le collectif, alors que l’hôpital repose sur lui.
C’est paradoxal, quand je n’étais pas DG, j’aspirais à incarner davantage et maintenant que je le suis je trouve cette incarnation parfois lourde à porter.
Il y a des attentes que je n’imaginais pas : le moindre mot, regard, le temps passé avec les uns ou les autres peut être surinterprété. Cela vient parfois heurter mon besoin de spontanéité.
Je pourrai essayer de la gommer davantage mais cela me demandera beaucoup d’Energie et j’aurais l’impression de me perdre un peu. C’est d’ailleurs peut-être plus une attention permanente tournée vers l’autre qu’un contrôle de soi-même.
7. Comment définissez-vous l’épanouissement professionnel ?
Sophie Léonforte : Je pense que c’est très personnel. Pour moi, l’épanouissement professionnel c’est avant tout avoir la possibilité d’avoir de l’impact sur quelque chose. Je n’aurais pas pu etre dans un métier d’observation ou de narration… J’ai donc besoin d’avoir des réalisations pour être épanouie même si elles ne doivent pas se faire à n’importe quel prix, j’aime que cela se fasse avec l’impression que l’intérêt est partagé et porté par un collectif.
L’épanouissement professionnel a pour moi vraiment ces deux dimensions :
le besoin d’agir dans le sens de l’intérêt général et que le vécu soit un sentiment de relative communion. De l’action, de l’impact, du collectif, et l’impression que chacun y trouve sa place.
A l’instant T, ce qui fait que je suis épanouie professionnellement aujourd’hui c’est que j’ai l’impression d’avoir reconstruit, à l’échelle de mon équipe de direction, un collectif.
Avoir réussi à trouver des individus compétents d’abord, mais surtout qui fonctionnent bien ensemble, qui sont heureux de travailler ensemble et le disent, c’est une source de satisfaction…presque de joie.
C’est le paradoxe de la fonction du directeur général : on n’est pas tout à fait dans l’équipe mais quand elle vit bien ensemble, même hors de notre présence, c’est une petite victoire.
Pour conclure :
Pour conclure, j’aimerai aborder la solitude du dirigeant. Même si on en parle beaucoup, on ne la perçoit pas avant d’y être confronté. On m’a beaucoup fait toucher du doigt le fait que je ne pouvais pas rester seule et qu’il fallait que j’aie un réseau de pairs pour partager mes émotions professionnelles.
Partager les difficultés émotionnelles qu’on traverse, le fait qu’on est en difficulté avec un collaborateur et que cela nous mine, ou les difficultés à porter un collectif que l’on n’arrive pas à faire fonctionner, aujourd’hui je l’ai touché du doigt.
Concentrée sur « la tâche » lors de ma première année d’exercice, j’ai vraiment réalisé la nécessité de rompre l’isolement. A mon sens ce n’est pas la sphère familiale qui peut jouer se rôle. Parce que dans mon cas mes deux enfants souhaitent surtout que le soir je sois leur maman et non pas la Directrice d’hôpital. Il faut donc trouver d’autres relais.
Maintenant j’y porte une attention, j’essaie de créer des occasions pour avoir ce type d’échanges.
Parce que quand j’ai pu partager ces émotions-là, ou ces doutes, je suis ressortie avec un regain d’énergie pour la semaine suivante.
Ce type de réseau d’échange n’est pas facile à constituer, surtout que les dirigeants ne partagent pas beaucoup, encore moins les hommes que les femmes.
