Répondre aux enjeux individuels et collectifs

Le terme « collaborer » est emprunté au latin collaborare, qui se décompose en con-(avec) et laborare (travailler). Collaborer c’est : Travailler de concert avec quelqu’un d’autre, l’aider dans ses fonctions ; participer avec un ou plusieurs autres à une œuvre commune¹

Avec l’émergence des nouvelles formes et modes de collaboration, l’expérience collaborateur doit intégrer tous les collaborateurs, quelque soit la forme, la modalité ou la durée de collaboration (freelance, fournisseurs, candidats, intérimaires, apprentis. salariés…). Cette expérience collaborateur dépasse le cadre formel de la collaboration, elle débute aux premières interactions et s’entretient après.

¹ Larousse

• Des dirigeants en souffrance :
  • 50,9% des dirigeants présentent un risque de burnout, dont 9,7% pour lesquels ce danger est très élevé ¹
  • 89,9% se déclarent « stressés », dont même 11, 9% extrêmement stressés ¹
• Une fatigue émotionnelle exacerbée pour l’ensemble des collaborateurs :
  • Hausse des arrêts pour motif psychologique : de 6% en 2020 à 22% en 2022. Les motifs psychologiques sont la 2ème cause d’absentéisme derrière les « maladies ordinaires » et devant les TMS ²
  • 4/10 salariés se sont arrêtés au moins une fois en 2022²
  • 6/10 Français se disent « plus fatigués » et près ½ « plus sensible et plus émotif » qu’avant la crise ³
  • 45% des Français disent être régulièrement touchés par une épidémie de flemme les dissuadant de sortir de chez eux ⁴
  • 31% des Français disent ne pas se sentir suffisamment solides mentalement pour tout affronter dans leur vie quotidienne.
  • 14% des Français disent avoir durant la journée davantage envie de pleurer depuis la crise sanitaire ⁴
  • 81% des salariés français estiment que le sujet du bien-être au travail est devenu un enjeu prioritaire suite au Covid ⁵

¹ Baromètre « santé au travail des dirigeants » de l’Aipals

² Baromètre absentéisme–Malakoff Humanis- rétrospective 2016/2022

Pour faire face à l’obsolescence accélérée des compétences, l’entreprise doit créer des conditions d’apprentissage personnalisées, aider les collaborateurs à révéler et développer leurs compétences, travailler leur employabilité, tout au long de leur parcours.

• 1/5 salarié déclare ne pas trouver d’intérêt à son travail ¹
• 37% des salariés se disent moins motivés qu’avant la crise sanitaire dans leur travail ²
• 1/5 français a le sentiment d’occuper un bullshit job ³

¹ Sondage BVA pour Salesforce dans son étude «Les salariés et les nouveaux enjeux du travail : projections et attentes à l’égard de l’entreprise», réalisée pour Salesforce (2018). Population de salariés français.

² Grosse fatigue et épidémie de flemme : quand une partie des français a mis les pouces – fondation jean jaurès – 2022

³ Étude Randstad sur le sens au travail – 2019

La vie personnelle du collaborateur est une succession d’événements plus ou moins heureux. Ces événements liés à la sphère personnelle ont une incidence directe sur l’état émotionnel de l’individu au travail. Le manager est de plus en plus amené à singulariser son management et doit pour cela instaurer une relation de confiance avec chacun de ses collaborateurs.

L’enjeu est de libérer la parole émotionnelle et de tendre ainsi vers des relations authentiques dans un cadre sécurisant qui favorisera l’engagement.

Il est important d’encourager les managers à s’appuyer sur les rituels managériaux pour établir un dialogue ouvert avec leurs collaborateurs, être à l’écoute de leurs préoccupations et besoins émotionnels. Ils favorisent ainsi un environnement où chacun se sent en confiance pour s’exprimer.

Créer la confiance et fluidifier les échanges est un enjeu nécessaire pour s’ajuster et re(trouver) l’équilibre.

• La vie personnelle reste étanche à l’entreprise. Cela même si, pour les DRH, la connaissance de certaines situations peut aider à mieux accompagner le collaborateur concerné. Et ce sont celles qui peuvent impacter le plus la concentration et l’implication dans les missions confiées qui font l’objet d’une très forte rétention d’information ¹
• Les employés sont 61% à se dire enclins à innover et 76% à se sentir engagés lorsqu’ils ont des dirigeants empathiques, contre respectivement 13% et 32% si tel n’est pas le cas ²
• 66% des collaborateurs attendent désormais un management plus individualisé ³

4 qualités managériales à cultiver dans votre entreprise pour remplir 89% des critères d’un leadership efficace ⁴ :

• 1. L’authenticité : proposer un soutien sincère, être à l’écoute des autres, de leurs besoins, les rassurer et les comprendre ⁴. L’authenticité dans le management est le critère n°1 de la génération Z ⁵
  2. L’ouverture : accueillir différentes perspectives et faire preuve de discernement pour éviter les biais cognitifs ⁴. Les chercheurs de l’université de Manchester montrent que moins il y a de pression, plus les personnalités peuvent s’exprimer⁶
  3. La capacité à résoudre des problèmes pour prendre des décisions ⁴
  4. La recherche de résultats ⁴

¹ Sondage Parlons RH, réalisé par Zety- 2020

² Forbes – 2021

³ Étude Kardham, impact de la crise sanitaire sur les environnements de travail – 2020

⁴ McKinsey – Decoding leadership: What really matters – 2015

⁵ McKinsey – ‘True Gen’: Generation Z and its implications for companies – 2018

⁶ Hughes, David & Batey, Mark. Using Personality Questionnaires for Selection – 2017

En 1991, MEYER et ALLEN ont défini les 3 états psychologiques liés aux différents niveaux d’engagement : engagement de continuation, engagement normatif et l’engagement affectif. Ce dernier, qui fait référence à l’attachement émotionnel à l’entreprise incite les collaborateurs à rester membres de leur entreprise parce qu’ils le désirent.

• Un collaborateur désengagé coûte 18% de son salaire annuel à l’entreprise ¹
• 70% de l’engagement d’un collaborateur dépend des managers ¹ 
• Vos collaborateurs sont 10 fois plus au fait de ce qui fait leur satisfaction que les dirigeants et les RH ²

¹ Gallup – Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement – 2015

² Claudia Senik, Bien-être au travail Ce qui compte, SciencesPo Les Presses – 2020

Désormais les managers doivent avoir une approche managériale adaptée à la singularité de chaque collaborateur. Plusieurs vertus dans cette approche managériale :

1. Engagement accru : en s’adaptant aux compétences, aux talents, aux motivations et aux préférences de chaque individu, le manager favorise un engagement plus fort.
2. Performance optimisée : en tenant compte des talents spécifiques de chacun, le manager maximise la performance individuelle et collective. Chaque membre de l’équipe peut contribuer de manière plus significative dans des domaines où il excelle.
3. Développement personnalisé : le manager sera plus à même d’identifier les besoins de formation spécifiques à chacun. Il assure ainsi un meilleur développement de l’employabilité de ses collaborateurs. En outre, il contribue à leur épanouissement professionnel en leur permettant d’acquérir et de mettre en oeuvre de nouvelles compétences.
4. Bien-être au travail : en reconnaissant la diversité des besoins et des préférences, le manager contribue au bien-être des collaborateurs. Les équipes sont plus épanouies, le  stress et le turnover sont réduits et la satisfaction au travail accrue.
5. Accompagnement des transformations : Dans un environnement en constante évolution, le manager permet aux équipes de s’adapter plus efficacement. Les collaborateurs se sentent plus confiants et mieux préparés pour relever les défis.
6. Renforcement de la diversité et de l’inclusion : en reconnaissant et en valorisant la singularité de chaque individu, le manager contribue à la création d’une culture d’entreprise inclusive qui célèbre la diversité sous toutes ses formes.
7. Leadership authentique : les managers adoptant une approche singularisée du management sont perçus comme étant attentifs, compréhensifs et respectueux des individualités, renforçant ainsi la confiance au sein de l’équipe.

Nous définissons l’expérience collaborateur comme « le fruit de l’expérimentation et de l’appréciation des perceptions émotionnelles d’une personne lors de ses interactions avec une entreprise ». (Mathilde Héliès)

Parler d’expérience collaborateur c’est faire référence à une expérience humaine, donc subjective et émotionnelle.

C’est l’expérience émotionnelle qui détermine la qualité de l’expérience collaborateur, puisque c’est elle qui ancre les souvenirs.

• « Ce qui, dans le cerveau, active la mémoire, c’est l’émotion ». Boris Cyrulnik
• « L’émotion occupe une grande place dans notre comportement ». Antonio Damasio

L’expérience collaborateur dépasse le cadre formel de la collaboration, elle débute aux premières interactions du parcours candidat. Plus le lien « affectif » avec l’entreprise est rapidement créé, meilleure est l’intégration et plus l’entreprise aura de chance de sécuriser son recrutement.

6 étapes s’avèrent particulièrement déterminantes, car elles sont perçues comme des « moments de vérité » impactant fortement la perception du collaborateur :

• Parcours de recrutement (expérience candidat)
• Parcours d’Intégration (pré & on-boarding)
• Parcours de développement (learning & development)
• Parcours d’évolution interne (crossboarding & re-boarding)
• Parcours de séparation (off-boarding & post of-boarding)
• Parcours d’alumnis (suivi)

A noter que la sortie « physique » d’un collaborateur, dispositif RH ultime et stratégique, ne marque pas forcément la fin d’une relation, elle peut être une étape dans le parcours d’un individu qui peut revenir enrichi de nouvelles expériences. Il est donc important de savoir le laisser partir, savoir « se dire au revoir », et de rester sur une note positive.

Pour que les collaborateurs soient d’authentiques ambassadeurs, l’entreprise doit aligner sa culture cognitive (celle qui est verbalisée, affichée) avec sa culture émotionnelle (celle qui est vécue).

En outre, la crise sanitaire a fortement transformé nos modes de vie, mais aussi notre état d’esprit, notamment vis-à-vis du travail. « Les confinements et le chômage partiel ont donné le temps aux Français de réfléchir au sens de leur travail et aux contraintes qu’il pouvait engendrer (horaires décalés, travail en soirée ou le week-end…) » ³

• 38% des sortants partagent des avis négatifs sur leur ancien employeur ¹
• Les acteurs RH sont 71% à considérer l’expérience collaborateur comme un enjeu stratégique ².
• Les entreprises sont 73% à ne pas avoir mis en place une politique RH pour améliorer le parcours collaborateur dans l’entreprise ²
• 1/3 Français se dit moins motivé qu’avant la crise sanitaire ³
• En 1993, 54% des actifs considéraient qu’entre ce qu’ils donnaient d’eux-mêmes (temps, compétence, bonne volonté, etc.) et ce qu’ils retiraient de leur travail (argent, etc.), la balance était équilibrée, contre 25% qui se percevaient comme plutôt perdants. Aujourd’hui, seuls 39% estiment que la relation est équilibrée quand 48% se jugent perdants, cette proportion ayant donc quasiment doublé en un peu moins de trente ans ³
• En France, on observe des taux de démission qui n’avaient jamais été atteints depuis 14 ans. Entre fin 2021 et début 2022, on a enregistré près de 520 000 démissions par trimestre, dont 470 000 démissions de CDI ³
• Parmi les salariés français travaillant en open space, 36% considèrent que la configuration de leur espace de travail a un impact négatif sur leur santé ⁴
• + 9/10 actifs estiment que l’espace de travail joue un rôle central pour :
  • leur bien-être (95%)⁵
  • leur efficacité (94%)⁵
  • leur santé (93%)⁵
  • leur motivation au travail (92%)⁵
• 82% des entreprises ne se sentent pas prêtes le jour de l’arrivée d’un nouveau collaborateur ⁶
• Les petites tensions et les fortes confrontations qui se déroulent chaque jour en entreprise coûtent l’équivalent plus de 152 Mds€ / an de coût salarial à l’échelle française soit 5,2% du PIB ⁷
• 2/3 des salariés sont confrontés à la conflictualité au travail, avec un temps passé à composer avec de telles situations de conflit estimé à 3 heures par semaine en moyenne par salarié, soit 20 jours par an ⁷
• 41% des managers perçoivent que l’ambiance et la coopération au sein de leur équipe s’est dégradée après la crise sanitaire ⁸
• Le partage social des émotions s’observe dans 80 à 95 % des épisodes émotionnels, quelle que soit l’émotion dominante (même la honte) et dans toutes les cultures étudiées. Il se prolonge ensuite d’autant plus longtemps que l’épisode implique une émotion intense (rimé, finkenauer, luminet, zech et philippot, 1998) 9

¹ Sondage de CarrerArc de 2015

² Baromètre l’expérience collaborateur vue par les acteurs RH – Parlons RH – 2020

³ Grosse fatigue et épidémie de flemme : quand une partie des français a mis les pouces – fondation jean jaurès – 2022

⁴ Enquête Ifop pour la Fondation Jean-Jaurès et Selkis réalisée -2021

⁵ Enquête menée par L’Observatoire ACTINEO – 2017

⁷ Étude menée par Deloitte – 2020

⁶ Sondage OpinionWay sur le coût des Conflits au travail – 2021

⁸ Étude Malakoff Humanis, baromètre mensuel absentéisme, covid-19 -2020

9 https://fad.univ-lorraine.fr/pluginfile.php/23857/mod_resource/content/1/co/Partage_Social_Emotions.html